image.jpghttps://studythings.wordpress.com/2012/09/13/maslowin-tarvehierarkia/

Enpä olisi uskonut, että jään pohtimaan Maslowin tarvehierarkiaa, kun mietin, miksi lean-hankkeet vaan jäävät joskus polkemaan paikalleen tai eivät etene alkua pidemmälle! Maslowin tierharkia määrittelee motivaation syntymisen edellytyksiä. Leanin omaksuminen johtamistavaksi tai organisaatiokulttuuriksi edellyttää usein muutosta. Ja muutos edellyttää syntyäkseen motivaatiota.

Leanissä on kyse tiedolla johtamisesta. Tieto ei aina herätä lämpimiä tunteita. Näin ollen voi olla realistista odottaa tarvehierarkian läheisyyden ja rakkauden tarpeen tason tyydyttymistä työpaikan ulkopuolella. Olen kuitenkin olettanut, että leanillä on mahdollisuus saada tyydytystä arvostuksen tarpeelle, älyllisille tarpeille ja itsensä toteuttamisen tarpeelle. Ehkä joku saa tyydytystä myös esteettisille tarpeilleen, kun hyvin järjestelty ja sujuva prosessi parhaimmillaan on oikein nättiä.

Mutta kuten aina, sitten iskee todellisuus. Lean-hanke ei etene alkua pidemmälle. Mikä on, kun syväfilosofinen "lean elämäntapana" ei päässyt toteutumaan. Tulee paha mieli ja turvallisuuden tunne alkaa järkkyä. Enkö olekaan ymmärtänyt leaniä oikein? 

Näyttää siltä, että lean-johtamisessa onnistumisessa on lopulta kyse luottamuksesta. Onnistuakseen lean-hankkeessa tai syvällisemmin leanissä johtamisen tapana tai vielä syvällisemmin leanissä organisaatiofilosofiana, johtajan on luotettava:

  1. Dataan, ts. tietoon
  2. Leaniin menetelmänä
  3. Lean ammattilaiseen
  4. Tavoitteeseen
  5. Itseensä

Luottamuksen näihin on lisättävä johtajan itsensä turvallisuuden tunnetta. Nimittäin turvallisuuden tarve on tarvehierarkian alimmalla tasolla ja toimii puutemotiivina. Jos turvallisuuden tarvetta ei tyydytetä riittävällä tavalla, siitä tulee pakottava tarve. Homma ei voi edetä, jos turvallisuuden tunnetta ei tule. Tarvehierarkian kasvumotiivit, ylemmän tason tarpeet, jäävät toissijaisiksi ja lopulta katoavat kokonaan, kun niitä ei nälissään ja tuskissaan kerkiä huomioimaan (pikku rassukat).

Lean-oppi-isäni Gregory H. Watson kuvaa kirjassaan Six Sigma for Business Leaders: A Guide to Implementation (Goal/QPC 2004) leanin omaksumisen organisatoorisia edellytyksiä. Oman näkemykseni mukaan, johtajan on syytä tutkia ensin omia valmiuksiaan uskaltaa heittäytyä leanimpään elämään. 

Luottamus tietoon tarkoittaa johtajan luottamusta siihen, että tietoa käytetään toiminnan kehittämiseen. Lean-projekteissa tulee esille asioita, jotka voisivat olla paremminkin. Asiakas voisi saada enemmän ja organisaation resurssit voisivat tulla paremmin hyödynnettyä toisella tavalla tehden. Kokeeko johtaja tulleensa "paljastetuksi" vai saavansa paremmat mahdollisuudet kehitystekemisen priorisointiin - se riippuu johtajasta itsestään. On helppo arvostella tietoa, sen lähteitä, keräämisen tapaa - kuin hyväksyä asioita, joita tiedon valossa tulee esille. 

Luottamus leaniin menetelmänä tarkoittaa yhteistyön hyväksymistä ja edellyttämistä kaiken kehitystekemisen peruskivenä. Jos johtajan huomion keskipisteessä ei ole yhteisen tavoitteen saavuttaminen tai sen tiellä olevien haasteiden ratkaisu tai jos johtaja ei seuraa kehitysprojektin edistymistä myös yhteistyön toteutumisen näkökulmasta, hän ei todennäköisesti syvällisesti ymmärrä tai ole hyväksynyt leania menetelmänä.

Luottamus leanammattilaiseen - se on kahden kauppa. Prosesseista ei tule leanimpiä ostamalla lean-asiantuntija kehittämään alaisen prosesseja tai huutelemaan valmentajan vierestä neuvojaan kentän laidalta. Lean ammattilaista ei kannata käyttää puuhasteluun toisarvoisten ja pikkunäppärien parannushankkeiden parissa. Lean-kehitysprojekteilla on oltava strategista merkitystä. Henkilöllä, joka on vastuussa prosessin leanaamisesta pitää olla myös valtaa seurata työn edistymistä ja määrätä toimenpiteet korjaavista toimenpiteistä, kun niitä projektin edetessä ilmenee tavoitteen saavuttamisen tiellä. Jos luottamus lean-ammattilaiseen ei riitä tämän vallan jakamiseen, ei tule merkittäviä tuloksiakaan. Lean-ammattilaisen on lunastettava luottamuksensa. Johtajan tehtävänä on antaa luottamuksen lunastamiselle paikka.

Kun kehitysprojektin tavoite on päätetty, siihen on myös luotettava. Tavoitteen saavuttamisen kannalta oikean suuntaiset liikkeet on huomioitava kiitollisena. Se riittää palkitsemiseksi motivoituneille tekijöille. Suurin palkinto annetaan ja voitonjuhla järjestetään, kun tavoite on saavutettu. Ei juhlita ennemmin, koska se ei muuta toimintakulttuuria leaniksi. Ei jätetä juhlimatta, koska se ei tunnu reilulta eikä oikeudenmukaiseslta.

Ennenkaikkea johtajan on luotettava itseensä. Lean-kehittämisen perustana on tieto. Tieto auttaa mieltämään, mitä on tehtävä, jotta asiakas saisi enemmän. Tieto auttaa suuntaamaan organisaation voimavarat kehittämisessä ja tekemisessä oikein. Tiedon on lisättävä luottamusta omaan tekemiseen. Tiedon on autettava johtavaa kommunikoimaan kirkkaammin. Jos se ei siltä tunnu ja yhä vaan tuntuu pelottavalta, kannattaa jatkaa puuhaamista omassa arjessaan ja antaa kilpailijoiden tai oppineiden kollegoiden hyödyntää lean-menetelmiä. Tai sitten harjoitella lisää. Ajattelin jatkaa jälkimmäisen parissa.

 

Tämän kirjoituksen valmistuminen edellytti lähdekirjallisuuteen tutustumista. Suosittelen Gregory H. Watsonin kirjaa Six Sigma for Business Leaders - A Guide to Implementation (Goal/QPC 2004) lukua 5 - Are You Ready for Six Sigma. Kirjoittamiseen valmistuttiin varhaisaamun vastuullisuuskeskustelulla arvostamani viestinnän ammattilaisen kanssa. Fundamentti teema edellytti kolmea annosta kahvia kahdessa kahvilassa. Kirjoitus valmistui Bulevardin Kahvisalongin kulmapöydässä, jossa on huomioitu kirjoittajien digitaaliset tarpeet pistorasialla. Viereisessä pöydässä asiakaskokemuksen uranuurtaja Epsi Rating Finlandin toimitusjohtaja Tarja Ilvonen johdatteli pöytäseurueensa ajatuksia epäilemättä kohti parempaa asiakaskuuntelua.